Simon Elvnäs

Simon Elvnäs

Leg. arbetsterapeut, magister i ergonomi och doktorand vid KTH. Sedan 2010 driver han ett uppmärksammat forskningsprojekt som studerar det faktiska beteendet hos ledare och chefer. Med en unik och interaktiv forskningsmetodik har Simon Elvnäs studerat ledares agerande i många olika typer av verksamheter. Mer om Simon

Behövs ledarskap bara i goda tider?

  • 5 min

Efter några veckors erfarenhet av Corona började frågorna till mig om ledarskap i pågående situation komma. Nu har frågorna blivit många och de har kommit både från verksamheter som jag kontinuerligt samarbetar med och från de som hittills varit okända för mig. Som den forskare jag är började jag ganska snart titta på mönstret alla dessa frågor bildade.  Fyra typiska situationer verkar ha uppstått för verksamheter, för privata såväl som för offentliga, och med dessa fyra situationer följer även fyra delvis olika ageranden.

1 De med oförändrad verksamhet

De som inte upplevt någon större förändring fortsätter också att agera precis som vanligt. De har en oförändrad verksamhet och situation gentemot sina kunder, ett oförändrat eget läge internt och som det verkar, en oförändrad marknad framöver. De behöver inte göra några omedelbara förändringar men de inser samtidigt att de nu måste bevaka situationen och försöker därför vara proaktiva. Om de agerar för sent riskerar de istället att tappa sin position och gör nu allt för att hålla sig uppdaterade, och kontaktar därför mig för utveckla sitt ledarskap.

2 De som genomgår nödvändig omställning

Nödvändig omställning av verksamheten är det uppenbara valet för många som insett att verksamheten måste fortgå även i tider av kris. De tänker att så länge det finns personal, kostnader, marknader och kunder så behövs också ett fungerande ledarskap och medarbetarskap där arbetet utförs. De måste fortsätta arbeta men på nya sätt där fysiska möten och kontakter undviks i största mån. De letar digitala lösningar men också andra alternativ till möten, ledarskapsutövande och samordning så som kollegialt stöd, utomhusmöten, nya rutiner och olika nya systemstöd.

3 De som väljer att ta en professionell paus

När både samhället och individer hamnade i handlingskraftigt kramptillstånd blev det naturligtvis lägligt för vissa att utnyttja tillfället till avbrott, att ta en professionell paus. Dessa ser anledning att avsluta alla pågående initiativ och ser möjligheten i att tömma sin kalender. Detta är ett attraktivt alternativ för dem som upplevde en hög arbetsbelastning innan Corona och som nu tar viruset som legitimt skäl till att tacka nej till sitt ålagda ansvar. Resultatet blir att det ”nya professionella” är att ta avstånd, avbryta och skjuta upp. Helt plötsligt behövdes inte insatser inom kompetensutveckling och HR-frågorna får vänta. I denna situation abdikerar ledarna från ansvar och slutar styra mot verksamhetens mål.

4 De som befinner sig i akut kris

När skolor stängdes och stora folksamlingar förbjöds hamnade många i akut kris. Den omedelbara reaktionen – att springa hem och låsa dörren – följdes inte upp av någon tanke på vem som nu, istället för dem själva, skulle utföra deras arbete i deras ställe. Fyra till fem dagar senare kom dock många i denna grupp till sans och började förstå att de nu inte bara hade tappat en veckas arbete utan att de också måste hitta nya vägar att utföra detta arbete på.

Är den långvariga professionella pausen verkligen möjlig?

Samtalen jag fört och frågorna jag fått kommer oftast från högre ledning och har gällt hur de bäst går från reaktionen och osäkerheten i akut kris till nödvändig omställning av verksamheten. Svårigheten längs med den vägen har varit att få med sig de chefer och ledare som tagit tillfället till att göra en professionell paus och börjar göra motstånd mot att fylla på deras nu tomma kalender.

Det farliga med den professionella pausen är att den för alltför många blivit längre än fyra-fem dagar. Det är tydligt att det råder en bristande insikt om vilken situation den kommer att försätta oss i om 6-12 månader. Kan vi verkligen pausa centrala stödfunktioner helt utan att det ger någon som helst påverkan på våra verksamheter? Det är en viktig fråga att ställa. Tror vi exempelvis att ledarskap är ett ”projektarbete” som bara behövs i goda tider och under högkonjunkturer eller är det faktiskt så att ledarskap, kompetensutveckling och systematiskt kvalitetsutvecklingsarbete alltid behövs, nu mer än någonsin?

Nästan samtliga av mina samtal hittills har visat på att de som välkomnar en utdragen professionell paus även innan Coronakrisen varit ledare som egentligen aldrig sett någon större nytta av så kallade stödfunktioner. De tar gärna åt sig äran för bra resultat och har alltid bortförklaringar som inte involverar dem själva i motgångar. De känns nog ofta igen som inbromsande nej-sägare som alltjämt är kritiska till ledningens och andras initiativ. Istället framhäver de sina egna idéer och är samtidigt delegeringsspecialister, ofta med långt utvecklade strategier för att undvika sina egna och andras arbetsuppgifter.

Ja, grattis till er som har en oförändrad verksamhet och en opåverkad arbetssituation, ni har allt att vinna på ytterligare utveckling och professionalisering nu. Jag vill verkligen uppmana alla att ta sig ur läget och känslan av akut kris – där mår ingen bra – och att ta sig till nödvändig omställning av verksamheten. Och till er som nu står och lyssnar till dem som förordar en fortsatt professionell paus, tänk 6-12 månader framåt! Vad blir konsekvenserna om ni väljer att inget göra och inget driva i en situation där er personal behöver tydlighet, uppföljning och återkoppling allra mest? Vad händer om ni väljer att göra som allra minst när er personal och era kunder behöver chefer och ledare allra mest? Snälla, led era verksamheter med alla de delar som ingår – hitta de nya sätten att göra det på. Om det inte sker är jag rädd för att skadan längre fram blir större än den hade behövt bli. Efter att  jag i över 10 år studerat ledare på nära håll och analyserat effekterna av ledarskap vet jag att man alltid ska akta sig för personer som sätter sina egna intressen före verksamhetens och är oförmögna att agera. En professionell paus kan vara i fyra till fem dagar – men sen måste ledare klara av att börja nyorientera sig.

 

Förändring är INTE samma sak som förbättring

  • 2 min

Simon Elvnäs har spenderat de senaste tio åren med att forska om ledarskap vid Kungliga tekniska högskolan. Det här är ett utdrag ur hans bok Effektfull.

Ständiga omorganisationer håller många upptagna men leder inte till att något blir bättre.

Att ändra något frammanar en känsla av att något är på väg att bli bättre. Kanske är det dock så att vi hamnat i fällan att åtgärda något vi inte var nöjda med utan att ta itu med det verkliga problemet. Förändring ger oss nämligen känslomässiga kickar som tilltalar vår kreativitet, impulsivitet och adrenalin.

Allt känns möjligt och inget känns låst

Vi känner oss levande och fria när vi ständigt ändrar och utvecklar. Allt känns möjligt och inget känns låst. Men ständiga förändringar betyder inte att det blir ständiga förbättringar.

Att göra är naturligtvis bättre än att inte göra något alls, men vi måste fokusera på att göra rätt saker, annars uteblir effekterna. Förbättringar sker genom att vi tar successiva steg och är observanta på att varje steg blir bättre än det förra.

Vissa personer har ett behov av att röra runt, skaka om och starta upp saker

Att göra det vi ska är inte alltid så attraktivt känslomässigt. Det kan vara mer attraktivt att förändra för förändrandets skull. Vissa personer har ett behov av att röra runt, skaka om och starta upp saker. De ”hinner” inte vänta tills något börjar sätta sig eller ge effekt. Innan det visat sig vara ett bättre förslag än det förra har de många gånger redan hunnit ändra igen.

Det gäller att hålla sig till det som är rätt, även om det i stunden
kanske kommer att kännas fel

Att leda arbete med förändring och utveckling handlar till stor del om att ifrågasätta känslor i stunden och oavsett vad de säger ha en tydlig och utkommunicerad bild av mål, delmål och aktiviteter för att på så sätt hålla sig till det som är rätt, även om det i stunden kanske kommer att kännas fel.

Den enda som blir nöjd är
den som har beslutsmandatet

Ständiga förändringar skapar ofta mer oro och missnöje hos medarbetarna. Det kan ha en negativ påverkan både på prestationen, arbetsutförandet och motivationen. Den enda som kortsiktigt är nöjd är den som har mandatet att besluta att något ska ändras. När missnöjet och uteblivna resultat senare blir synliga tenderar dessa personer att ändra den grupp de leder, byta tjänst eller till och med arbetsplats.

Om en förändring ska vara meningsfull på lång sikt kan ledaren inte hoppa på varje ny omorganiseringstrend. Vad som i stället krävs är systematisk förändring, i lagom avmätta steg, så att förändringen blir konsekvent och långvarig.

Effektiv vs. effektfull

  • 2 min

Att vara effektiv är att hinna med många saker på kort tid. Att vara effektfull är att få ut största möjliga effekt av den arbetsinsats man gör.

Sverige och säkert andra länder med oss är fyllt av chefer och ledare som arbetar för en ökad effektivitet. När jag frågar dem om vad effektivitet handlar om beskriver de hur de försöker hinna med många saker på kort tid. När något inte blir bra måste de hinna med ännu fler saker på ännu kortare tid.

Till att börja med vill jag tydliggöra begreppet tid här. Tiden är konstant och dygnet har 24 timmar, det gäller alla. Normal arbetstid motsvarar 40 timmar per vecka och en arbetsdag brukar vara runt åtta timmar i snitt. Att skylla på tiden, att försöka påverka tiden eller att jaga tid är både dumt och omöjligt. Tiden är konstant och opåverkbar. Tiden är inte orsaken till något och är heller inte lösningen. Det finns alltså ingen ledare som har mycket tid eller någon som för den delen har för lite.

Effektfullhet är för många ett nytt uppvaknande. Om effektivitet är att hinna med många saker på kort tid handlar effektfullhet om vilken effekt den tid du lägger ned har. Effektfullhet handlar om att se på vad som blir effekten av det som görs. Vi tittar alltså på HUR något görs och ger oss på att göra skillnad på om det finns ett mer eller mindre effektfullt sätt att göra saker på. Tiden försvinner som ensam faktor och kompletteras med att observera vad som faktisk sker, händer eller ändras efteråt. I det engelska språket har detta länge varit ett faktum med deras två olika uttryck efficient och effective. Med vår svenska slarviga och tidsjagande attityd har vi slagit ihop dem till ett och samma effektiv. Om vi tänker efter lite var och en av oss så använder vi väldigt sällan ordet effektfull om oss själva, om vårt ledarskap, om möten och om organisationer.

I mitt avhandlingsarbete träffar jag betydligt fler chefer som säger sig lägga ned väldigt mycket tid i sina verksamheter utan att få så stor effekt av det, än de som säger sig göra väldigt lite men får väldigt stora effekter av det de gör. Så länge det finns chefer och ledare som fokuserar på effektivitet istället för effektfullhet i strukturer och innehåll kommer vi alltid att se detta. De får allt mer att göra, allt mindre blir gjort och de har ingen tid att ändra på det.

*

Photo Sean MacEntee (CC BY 2.0)