Behövs ledarskap bara i goda tider?

• 14 maj 2020
• 5 min

Efter några veckors erfarenhet av Corona började frågorna till mig om ledarskap i pågående situation komma. Nu har frågorna blivit många och de har kommit både från verksamheter som jag kontinuerligt samarbetar med och från de som hittills varit okända för mig. Som den forskare jag är började jag ganska snart titta på mönstret alla dessa frågor bildade.  Fyra typiska situationer verkar ha uppstått för verksamheter, för privata såväl som för offentliga, och med dessa fyra situationer följer även fyra delvis olika ageranden.

1 De med oförändrad verksamhet

De som inte upplevt någon större förändring fortsätter också att agera precis som vanligt. De har en oförändrad verksamhet och situation gentemot sina kunder, ett oförändrat eget läge internt och som det verkar, en oförändrad marknad framöver. De behöver inte göra några omedelbara förändringar men de inser samtidigt att de nu måste bevaka situationen och försöker därför vara proaktiva. Om de agerar för sent riskerar de istället att tappa sin position och gör nu allt för att hålla sig uppdaterade, och kontaktar därför mig för utveckla sitt ledarskap.

2 De som genomgår nödvändig omställning

Nödvändig omställning av verksamheten är det uppenbara valet för många som insett att verksamheten måste fortgå även i tider av kris. De tänker att så länge det finns personal, kostnader, marknader och kunder så behövs också ett fungerande ledarskap och medarbetarskap där arbetet utförs. De måste fortsätta arbeta men på nya sätt där fysiska möten och kontakter undviks i största mån. De letar digitala lösningar men också andra alternativ till möten, ledarskapsutövande och samordning så som kollegialt stöd, utomhusmöten, nya rutiner och olika nya systemstöd.

3 De som väljer att ta en professionell paus

När både samhället och individer hamnade i handlingskraftigt kramptillstånd blev det naturligtvis lägligt för vissa att utnyttja tillfället till avbrott, att ta en professionell paus. Dessa ser anledning att avsluta alla pågående initiativ och ser möjligheten i att tömma sin kalender. Detta är ett attraktivt alternativ för dem som upplevde en hög arbetsbelastning innan Corona och som nu tar viruset som legitimt skäl till att tacka nej till sitt ålagda ansvar. Resultatet blir att det ”nya professionella” är att ta avstånd, avbryta och skjuta upp. Helt plötsligt behövdes inte insatser inom kompetensutveckling och HR-frågorna får vänta. I denna situation abdikerar ledarna från ansvar och slutar styra mot verksamhetens mål.

4 De som befinner sig i akut kris

När skolor stängdes och stora folksamlingar förbjöds hamnade många i akut kris. Den omedelbara reaktionen – att springa hem och låsa dörren – följdes inte upp av någon tanke på vem som nu, istället för dem själva, skulle utföra deras arbete i deras ställe. Fyra till fem dagar senare kom dock många i denna grupp till sans och började förstå att de nu inte bara hade tappat en veckas arbete utan att de också måste hitta nya vägar att utföra detta arbete på.

Är den långvariga professionella pausen verkligen möjlig?

Samtalen jag fört och frågorna jag fått kommer oftast från högre ledning och har gällt hur de bäst går från reaktionen och osäkerheten i akut kris till nödvändig omställning av verksamheten. Svårigheten längs med den vägen har varit att få med sig de chefer och ledare som tagit tillfället till att göra en professionell paus och börjar göra motstånd mot att fylla på deras nu tomma kalender.

Det farliga med den professionella pausen är att den för alltför många blivit längre än fyra-fem dagar. Det är tydligt att det råder en bristande insikt om vilken situation den kommer att försätta oss i om 6-12 månader. Kan vi verkligen pausa centrala stödfunktioner helt utan att det ger någon som helst påverkan på våra verksamheter? Det är en viktig fråga att ställa. Tror vi exempelvis att ledarskap är ett ”projektarbete” som bara behövs i goda tider och under högkonjunkturer eller är det faktiskt så att ledarskap, kompetensutveckling och systematiskt kvalitetsutvecklingsarbete alltid behövs, nu mer än någonsin?

Nästan samtliga av mina samtal hittills har visat på att de som välkomnar en utdragen professionell paus även innan Coronakrisen varit ledare som egentligen aldrig sett någon större nytta av så kallade stödfunktioner. De tar gärna åt sig äran för bra resultat och har alltid bortförklaringar som inte involverar dem själva i motgångar. De känns nog ofta igen som inbromsande nej-sägare som alltjämt är kritiska till ledningens och andras initiativ. Istället framhäver de sina egna idéer och är samtidigt delegeringsspecialister, ofta med långt utvecklade strategier för att undvika sina egna och andras arbetsuppgifter.

Ja, grattis till er som har en oförändrad verksamhet och en opåverkad arbetssituation, ni har allt att vinna på ytterligare utveckling och professionalisering nu. Jag vill verkligen uppmana alla att ta sig ur läget och känslan av akut kris – där mår ingen bra – och att ta sig till nödvändig omställning av verksamheten. Och till er som nu står och lyssnar till dem som förordar en fortsatt professionell paus, tänk 6-12 månader framåt! Vad blir konsekvenserna om ni väljer att inget göra och inget driva i en situation där er personal behöver tydlighet, uppföljning och återkoppling allra mest? Vad händer om ni väljer att göra som allra minst när er personal och era kunder behöver chefer och ledare allra mest? Snälla, led era verksamheter med alla de delar som ingår – hitta de nya sätten att göra det på. Om det inte sker är jag rädd för att skadan längre fram blir större än den hade behövt bli. Efter att  jag i över 10 år studerat ledare på nära håll och analyserat effekterna av ledarskap vet jag att man alltid ska akta sig för personer som sätter sina egna intressen före verksamhetens och är oförmögna att agera. En professionell paus kan vara i fyra till fem dagar – men sen måste ledare klara av att börja nyorientera sig.